Гульбахор Махкамова: Нынешнее состояние экономики Таджикистана – временное явление

О том, как финансовой структуре выдержать кризис, где хранить свои сбережения, чтобы их не потерять, и когда закончатся трудности у таджикских банков – в интервью «АП» рассказала генеральный директор микрокредитной депозитной организации ИМОН ИНТЕРНЕШНЛ Гульбахор МАХКАМОВА.

- Нынешний год в плане экономической ситуации в Таджикистане эксперты оценивают, как один из самых сложных за все годы независимости страны. С какими результатами завершил свое первое полугодие ИМОН ИНТЕРНЕШНЛ?

- Безусловно, последствия кризиса ощущают все: финансовые организации, крупные и средние предприниматели и, прежде всего, обычные люди. Население и бизнес воспринимают кризис по-разному, и механизмы реагирования отличаются. Как руководитель финансового института могу сказать, что в такой среде выживают те организации, которые способны на быструю реакцию, гибкость и умение выстроить коммуникацию с клиентами.

Конечно, кризис не мог не повлиять на нас: объем выдачи кредитов снизился, по сравнению с аналогичным периодом, на 22%; за полгода ИМОН ИНТЕРНЕШНЛ выдал порядка 54 тысяч займов, что ниже на 12%, по сравнению с первым полугодием 2015 года. Но мы не сдаем своих позиций на рынке, наоборот – укрепляем. Об этом говорит тот факт, что снижение темпов кредитования и общего объема кредитного портфеля остались на уровне того, который в среднем демонстрировал рынок в прошлом и нынешнем годах.

Мы удерживаем свои позиции по кредитованию, занимая 16% рынка, и укрепляем позиции по другим направлениям. Например, за один год ИМОН ИНТЕРНЕШНЛ увеличил свою долю на рынке денежных переводов с 2% до 11%, а доля по депозитам была удвоена.

В январе этого года наша организация начала предоставлять новую услугу по банковским картам. Всего за 6 месяцев мы достигли хороших результатов и сумели занять 2% рынка по количеству платежей.

В планах на будущее - развивать корпоративное направление кредитования, но делать это поэтапно и не спеша. ИМОН ИНТЕРНЕШНЛ изначально был известен, как организация, работающая с микрокредитами, что является нашей сильной стороной и сейчас; и это же направление останется определяющим в будущем. Наша организация была и остается надежным партнером для малого и микробизнеса, сейчас мы обслуживаем более 110 тысяч клиентов, и их прирост за первое полугодие составил 1,5%.

Учитывая то, что банковский бизнес становится технологичным, это требует инвестиций в систему, в людей, в управление рисками. Только в этом году мы запустили несколько новых проектов в области дистанционного банковского обслуживания, денежные переводы посредством терминалов QIWI, локальные банковские карты «Корти Милли» и

интернет банкинг для юридических лиц. Наш интернет банкинг использует программу RS Interbank - признанное программное обеспечение в странах СНГ и Европы. Оно дает возможность нашим клиентам осуществлять весь комплекс банковских операций дистанционно.

Для физических лиц ИМОН ИНТЕРНЕШНЛ запустил новые версии интернет банкинга и мобильного приложения для платформ Android, iOS и сегодня у нас уже более 10 тысяч пользователей. Наша компания является лидером рынка по дистанционным платежам, на долю которого приходится более 20% всех платежей сектора.

Кроме того, ИМОН ИНТЕРНЕШНЛ продолжает развивать сеть своих офисов обслуживания. За год было открыто более 20 таких центров, в основном в сельской местности. Сегодня наша розничная сеть состоит из 27 филиалов, 91 центров банковского обслуивания, 21 пунктов денежных переводов; терминальная сеть состоит из 12 банкоматов, 130 POS терминалов и 120 терминалов IMON Pay. География присутствия охватывает Душанбе, РРП, Хатлонскую и Согдийскую области.

В общем, итоги первого полугодия совпадают с намеченными планами, нам удалось многого достичь в развитии банковских услуг, несмотря на кризис.

- Каковы на ваш взгляд причины банковского кризиса в Таджикистане? Как долго он может продлиться?

- В любой отрасли время от времени происходят спады. Относительно причин, ничего нового я не скажу - они очевидны: выдача кредитов необеспеченным слоям населения, для которых источником доходов были в основном денежные переводы трудовых мигрантов; и ненадежным крупным проектам, особенно в сфере строительства. Массовые невозвраты кредитов этих категорий заемщиков спровоцировали кризис банковской системы.

Как долго он продлится? Сегодня мы живем и работаем в непростое время. Для меня лично - это время абсолютной неопределенности. Сложно прогнозировать, сложно реагировать на существующие вызовы. Но это не повод, сложив руки, идти по наклонной вниз. Нынешнее состояние экономики страны – временное явление и процесс реагирования на вызовы вполне контролируемый.

- Какие меры предприняла компания, чтобы смягчить последствия кризиса и обеспечить стабильную работу?

- Еще в начале 2015 года акционеры поставили перед компанией четыре приоритетные задачи: удержание достаточности собственного капитала на уровне требований регулятора и инвесторов; удержание ликвидности с высоким запасом прочности, учитывая ситуацию на рынке; удержание качества активов и эффективная реализация Антикризисного плана организации. И последнее - качественное обслуживание текущих клиентов.

По характеру поставленных задач можно определить, что приоритеты были расставлены таким образом, чтобы не распаляться, качественно обслуживать свой текущий сегмент, быть в рамках установленных пруденциальных нормативов, то есть сохранить доверие клиентов, акционеров и инвесторов.

О нашей гибкости и быстроте реагировании на вызовы кризисного периода, говорит тот факт, что в последние два года мы ежегодно принимаем, как минимум, три сценария плана развития с бюджетами, и каждые три месяца обновляем документ исходя из реалий. Принятый антикризисный план также является живым работающим документом.

Мы уже два года назад предвидели снижение спроса на кредиты, предприняли своевременные меры по развитию других банковских услуг, с целью диверсификации доходов и взяли курс на оптимизацию процессов. По оптимизации был принят комплекс мер – от сокращения арендуемых площадей до автоматизации процессов и централизации некоторых процессов филиалов, что, в конечном итоге, снизило коэффициент операционных расходов организации с 13% до 10%.

Особое внимание в этом году уделялось развитию дистанционных каналов обслуживания, так как в среднесрочной перспективе именно это может повлиять на снижение транзакционных затрат. Все финансовые институты в полной мере на себе ощутили последствия девальвации сомони, рост курса доллара США повлиял на уровень погашаемости долларовых кредитов.

Для снятия валютных рисков с клиентов организация принимает все усилия для привлечения инвестиций в местной валюте, использования всех возможных доступных на рынке инструментов хеджирования и старается кредитовать своих клиентов преимущественно в сомони. С начала года более 90% всех займов выданы в национальной валюте; 70% кредитного портфеля организации на конец июля этого года пришлись на сомони.

В период кризиса требования регулятора к банкам и кредитным организациям в целом ужесточились, и, на мой взгляд, это правильно. С одной стороны, это ведет к консолидации сектора – остаются сильнейшие, с другой – требует более серьезного управления рисками. В связи с этим мы усиливали свои службы комплаенс и управления рисками, обучали персонал и наращивали его компетенцию. Только в 2016 году наша компания провела 218 тренингов для 1,8 тысяч сотрудников.

- В связи с кризисом в банковском секторе страны частные и корпоративные клиенты пытаются найти более надежные финансовые организации и перевести свои счета к ним. Пришли ли к вам новые клиенты в этот период? Что можете им